编辑导语：现如今越来越多的人想要进入SaaS行业，那么一家SaaS公司的营收能力如何？这篇文章作者介绍了一个衡量SaaS公司营收能力的模型，感兴趣的小伙伴一起来看看吧。
SaaS公司的收入是怎样取得的？
这个问题好像不值得回答。SaaS公司的营收，难道不是销售团队通过销售过程获得新客户的收入，再加上CS团队通过服务获得的续费收入？
如果表达不清楚，用公式也很容易说明白：
ending ARR=starting ARR + new ARR -churn ARR
的确，回答和计算都没错。但如果再深入问下去：要让这种收入模式起作用，或者说计算结果如预期增长，那么 前提条件又是什么？
这个问题就没多少人能回答上来了，甚至说从来就没有思考过。
可见， 只知道SaaS收入的模式，而不清楚创收的方式，最后也赚不到钱。
那么，一个SaaS业务的营收能力，是由什么决定的呢？
大部分人认为是由销售决定的。这个说法对于软件业务来说，也许是对的；但是对于SaaS业务来说，就显得有些一厢情愿了。
传统软件获取收入方式都很熟悉。产研部门把软件开发出来，然后市场和销售部门，通过与客户建立信任，最后说服客户付费买下。
可见，能否获得收入，主要取决于销售方单方面的努力；而客户只是被动地“赌”软件买了有用。
在关闭合同的同时，大部分收入就进账了， 收入只在这一个时点上发生 。
如果SaaS这样干，肯定是不行的。因为只要 在客户生命周期内，交易就不会关闭；而且客户始终都参与其中。
也就是说，这是否是个有利可图的交易，客户是主动方，而非SaaS服务商。与传统软件不同， 客户的进退空间相当大；而SaaS服务商则没什么退路，只能尽力维持。
为什么会这样？
因为从客户角度看，有一个决定收入的逻辑模型在起作用，如下图。
这个模型涵盖了客户生周期的完整旅程，我们对其做个简单描述。
（1）服务落地（Land）
在SDR、MDR、AE等一众角色的努力下，将潜在客户吸引并落地到服务平台。因为客户可以先试后买，再不用赌买的对错。
传统软件销售方式下，这已经几近成交。但是在SaaS业务方式下，落地成功可能会获得ACV，但也有可能收不到钱。
（2）方案采用（Adopt）
方案采用实际是个验证过程。即落地成功后，还需要验证SaaS服务商承诺的结果，是否真能兑现，然后才能确定是否采用这个服务方案。
如采用，则可以收到ACV。反之，如果客户不采用这个服务方案，则前面工作全都白忙，费用也都全部浪费。只能再去吸引别的潜客。
（3）扩展营收（Expand）
扩展其实是一种销售（CSM 扮演的expand sales）。也就是让通过采用阶段后的用户多消费，产生除了续费外的收入，以提升NRR，助力实现增长。
（4）服务续约（Renew）
续约其实也是一种销售（CSM 扮演的renewalsales），即以合同约定的价格（很多客户以各种理由要求续费降价），按时服务续约。
不幸的是，经过几年的合作（通常是三年之痒），多数客户对于SaaS服务又有了新的要求，加上竞争对手的渗透，客户的续约愿望减弱了。
这就 需要SaaS服务商持续提供价值 （不是增加功能），否则流失迟早会发生。如果流失发生过早，这单交易就是赔本买卖。
从这个模型可以能看出，在服务落地之前，SaaS服务商一分钱也拿不到，全是费用成本。即使落地成功之后，能否盈利后面也全是沟坎。
但这并不是说，SaaS就是个赔本赚吆喝的生意。能不能成功，也不在于这个模型，而是 模型后面对应的能力。
模型的四个阶段，对应四组不同的能力；而每组能力，又对应不同业务组织的结构、角色和流程。
而一家SaaS公司能否赚到钱，只能看其是否具备和符合这个营收能力模型。
所以说，一家真正的SaaS公司，是需要设计的。
作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS
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